ムラタは従業員のやりがい、働きがいを重視しています。人権の尊重、適正な処遇を基本として、従業員が安全かつ健康に、能力を活かして働ける職場環境を整備しています。
ムラタは、あらゆる人々の人権と個人の尊厳を尊重しています。従業員についても、一人ひとりの人格や個性を尊重するとともに、従業員によるいかなる人権侵害も許しません。この基本方針のもと、人種・信条・性別・宗教・国籍・疾病などを理由に不当に差別しない職場環境と人事制度を構築しています。
また、人権に対する従業員の意識を高めるために、階層別教育の中で人権教育を実施しています。 なお、海外も含めたすべての事業所・工場において、児童労働・強制労働は一切ありません。
ムラタでは、従業員一人ひとりが自主性を重んじ能力を発揮できるよう、能力・成果主義を導入し、人事制度に「業務目標管理制度」を採用しています。
同制度では、従業員が自らの業務の目標や計画を社内方針に沿って上司と相談しながら策定し、半期が完了した時点で自己評価します。上司はその成果とそれにいたるプロセスを適正に評価し、人材育成や人事処遇に反映させています。
また、その評価結果や評価の根拠、職務上の課題や今後の方向性については、年3回のフィードバック面談で上司と部下が話し合っています。
その他、プロセス評価のもととなる「ムラタの求める人材像・行動スタイル」を従業員に示して一人ひとりの行動変革や自身の成長に向けた個々の動機づけにするとともに、実際に意識や行動を変革し、会社の成長に貢献した人を積極的に評価できる考課制度としています。
村田製作所では、個人の適性に合致し、能力を最大限に発揮できる業務機会を従業員に提供しています。
若年層の従業員には、「キャリア形成プログラム」を通じ、複数の職務や職場を経験しながら、自らの適性を確認する機会を設けています。具体的には、入社4年目の総合職を対象に、本人の申告と上司面談を経て異動計画を決める制度や、教育を目的に2年間を目処に異動する制度があります。また、管理職に進まずに専門技術を追求できる「高度専門職制度」や、従業員自らがキャリアを選択できる「社内公募制度」などを整えています。
ムラタは、「自立した人材」｢CSお客様満足) を大事にする人材｣「独自性、チャレンジ精神を発揮する人材」、「周囲と協働できる人材」の育成を目指しています。新入社員から管理職までの各階層で、従業員一人ひとりの能力開発を効率的かつ強力に支援する独自の教育システムを構築しています。
2008年度は、人材育成方針の検討を進め、規程として了解を得ました。現在、その内容については、主力の事業所で管理職を中心に浸透を図っています。
階層教育については、マネジメント力の強化にポイントを絞り、全体フレームの再検討を行いました。また、モノづくり教育の強化を狙いに新入社員の工場実習を約半年として中身を見直しました。
2009年度は、引き続き人材育成方針の浸透を進め、人材育成のノウハウを社内留保するための社内インストラクター化を計画しています。
株式会社村田製作所
研究開発センター
材料開発統括部
機能材料研究部
安藤 正道
ムラタでは、新入社員の配属に関して、入社後1年間の実務経験の後に、人事部が本人の適性と希望を確認したうえで配属先を確定しています。
さらに、村田製作所では全職種の若年層従業員を対象に、職務や職場を転換する「ジョブ・ローテーション」をキャリア形成プログラムに取り入れています。これは、異なる職務・職場を経験することで、従業員が自分でも気づかなかった適性や得意分野を新たに発見するとともに、さまざまな職務、職場とそこでの人間関係を通じて身につけたノウハウや視点を以後の業務に活かすことを目的としています。
従業員の中には管理職に向いている者もいれば、専門分野を深めていくスペシャリストに向いている者もいます。
そこで、キャリアを進める段階で本人が管理系列に進むか、高度専門系列に進むかを選択可能にする「高度専門職制度」を導入しています。 ムラタは今後も、時代の変化や社会の要請に応えつつ、従業員一人ひとりの個性と希望を尊重し、各自が自己表現していける人事制度を目指し、その改善に努めています。
村田製作所では、社内公募制度を導入しています。自らキャリアを選択できる機会を従業員に提供することで、チャレンジ精神や主体性を育む風土づくりを目指すものです。この制度の運用によって、会社としてもビジネスニーズに対する迅速な人事配置と組織形成を実行することが可能となります。
2008年度は新規事業テーマ等7件の公募を行い、13名の合格者が新たな職務に就くことで確定しています。
ムラタでは、階層別教育の一環として管理職教育を実施しています。
職研修の目的・ねらい
2009年度は、
以上の4点を基本的な考えとして、階層教育のブラッシュアップを努めます
ムラタは、技術の垂直統合を研究開発の根幹としています。その中で村田の技術者は、各自が固有の技術領域についての専門家でありながら、関連するほかの分野についてもう豊かな知識と情報を身につけることが求められます。
そんな技術者のスキルアップを図ると同時に、研究開発を支援するための独自の取り組みが、STEP (Strategic Technology Program＝戦略的技術プログラム) です。高い水準の技術体系を構築するために、自由闊達な小集団活動を通じて、全社的に技術の浸透を図るとともに質的向上を目指しています。
STEPでは、各種技術を題材としたセミナーや講演会の開催や、技術者間での情報発信・情報共有を通じて、ノウハウも含めた技術の深耕や異分野への応用を進め、ムラタ独自のものづくりを追及しています。
また、各分野のトップレベルの技術者が講師となって、若い技術者や技術の幅を広げたい技術者を指導する「技術教育講座」などを開催し、社内に蓄積された技術の普及と技術者の育成に努めています。 さらに技術者間のネットワークを広げるために技術者同士が顔と顔を突き合わせて議論するフォーラムのような場づくりに努めています。
※職制にかかわらず、技術の分野ごとに研究開発、ディスカッションを行う小集団活動のこと。
ムラタでは、若い従業員を海外に派遣する「海外研修制度」を1981年から導入しています。早い時期から海外での生活・実務を体験してもらい、国際的な視野や行動力をもったエンジニアやビジネスマンを育成するのが目的です。技術系職種の場合は海外の大学や研究機関で専門的に学ぶことができ、事務系職種の場合はMBA取得、語学研修などの機会が得られます。
同制度では、推薦と公募によって毎年20名程度を海外へ派遣しています。2008年度も北米・欧州・中国などの国々へ4〜6か月間にわたり派遣しました (技術系・事務系、ほぼ同数) 。
また、グローバルでの適材適所の推進を目指し、2007年から立ち上げた海外の現地社員を日本本社や他国の海外現地法人に派遣するローテーション制度は2008年度も継続しています。これによって派遣された当人のモチベーションアップにつながるだけでなく、世界各国での「国境を越えた人の流れ」が生まれ、全世界のムラタが一体となってひとつの目標に進んでいくための土壌が形成されつつあります。
こうした展開をさらに加速するため、「国際社員制度」の創設など、グローバルな人材ローテーションに対応できる人事制度の構築を現在計画しています。
変化の激しいグローバル市場で創造的な事業を展開していくには、多様な人材がそれぞれの個性や能力をフルに発揮できる組織風土づくりが重要です。
ムラタでは採用にあたって、性別や人種、身体のハンディキャップの有無などに関係なく、すべての人に雇用の機会均等を保障し、入社後も正当な理由なく処遇・教育などで差が生じることのないよう環境の整備に努めています。
地域別従業員数の推移
ムラタでは、公的年金受給開始年齢の段階的引き上げへの対応とベテラン従業員が有するノウハウ・スキルの活用と伝承を目的に、2003年4月から定年後再雇用制度を導入しています。一定基準を満たす従業員を60歳の定年退職後も最長5年間再雇用するという主旨で、2006年4月からは国内関係会社にも展開、グループ共通の制度として運用しています。
現在2008年度末時点) 、村田製作所に78人、関係会社各社に145人の再雇用者が在職しています。
再雇用者の推移
ムラタでは、グローバルに活躍できる優れた人材を、性別に関係なく採用しています。女性の活躍を推進するため、近年は特に女性を積極的に採用し、キャリアビジョン策定に向けた研修会を行い、また幹部層への登用の機会も拡げています。
2008年度に村田製作所に入社した事務系総合職は、男女それぞれほぼ半数の割合となっています。
女性の活躍を応援しています。
女性雇用の推移
障がい者と健常者は互いが区別されることなく、社会生活をともにするのが望ましいとする「ノーマライゼーション」の考え方に立って、雇用拡大と職場環境の向上に努めています。
村田製作所は以前から新卒採用に加え、中途採用も積極的に実施しています。なお、村田製作所の障がい者雇用率は継続して法定基準を超えており、2008年度の障がい者雇用率は1.90%となっています。
障がい者雇用率の推移
世界18ヵ国に所在するムラタの事業所では、それぞれの国の電子工業の一翼を担い、経済発展に寄与することを理念に、現地の人材を採用し、積極的に登用しています。
今後の海外での事業拡大を見越して、中国を中心とするアジア地域での人材採用を増やしてきました。こうした人材の積極活用を進めるべく、2007年から「海外拠点現地化3カ年計画」を策定。各拠点別に管理職の現地人比率に目標値を設定し、計画的に現地化を推進しています。
海外拠点の現地採用従業員に対しては、若手から上級管理職にいたるまで、ムラタの理念を共有し、実現していくための知識やスキルを養うマネジメント研修を実施しています。
現地採用管理職を日本へ招き開催した海外ローカルマネージャー研修
国内事業所における外国人従業員数
ムラタでは、意欲のある従業員が、出産・育児・介護といった家庭での務めを果たしつつ、キャリアアップができるよう、さまざまな支援制度を整えています。
2005年4月からは、次世代育成支援対策推進法に対応し、育児休職、短時間勤務制度などの拡充や不妊治療のための特別休暇のほか、男性の育児休暇を促進するための支援なども盛り込んだ行動計画を策定。一定の利用実績も評価され、次世代育成支援対策推進法における基準適合事業主認定ならびに第2回京都府子育て支援表彰を受けることができました。
2008年度からは新たな3ヶ年の行動計画がスタートしていますが、2008年には各事業所において従業員の子どもを会社に招く「こども参観日」を開催しました。今後も育児支援をはじめとするワークライフバランス関連制度の利用を促進するためにガイドラインの策定や制度内容の改善を進めます。
従業員の子どもたちを会社に招待した「こども参観日」
次世代育成支援対策推進法とは？
次代の社会を担う子どもたちが健やかに生まれ、育成される環境整備を進めるため、2003年7月に成立、2005年4月に施行された法律。企業には、仕事と育児を両立させるための雇用環境や労働条件の整備について行動計画を策定するよう求めています。
母として、人として輝くために
1年間の育児休暇を取得しました。育児は想像以上に大変でしたが、会社の仕事とはまた違った多くの貴重な学びがあり、新鮮で充実した日々を過ごすことができました。
また、1年間育児に専念できたおかげで、落ち着いてから仕事に復帰することができました。
育児や仕事を通じてたくさんの人との出会いやさまざまな学びを大切にし、母として、人として成長していければと思います。
株式会社村田製作所サーミスタ商品部
商品技術課
廣幡 知子
勤務時間ではなく「仕事の成果」での評価が可能で、かつ仕事の進め方や時間配分などを個人の裁量に委ねたほうが創造性が高まるものと期待できる研究・開発業務を遂行する技術者には、裁量労働制を適用しています。現在、裁量労働制の適用を受けているのは、ムラタ全体で49名。本人の希望を聞き、仕事の進め方や勤務時間
配分について本人の裁量に委ねる必要がある業務であることなどを基準に、人事部門が適用の可否を判定しています
介護休職・育児休職取得者
村田製作所および一部の関連会社には、電機連合加盟の労働組合が組織されています。これらの労働組合には、管理職を除く正社員全員が加盟しています。 労使間の問題は相互理解と信頼によって、話し合いを基調に解決することを確認し、労使それぞれの立場から企業の発展と従業員の生活の安定を目指しています。労使にかかわる制度や基準の設置、その変更や見直しについてはすべて労働組合と協議し、双方合意のうえで実施しています。 また、労働組合のない関係会社には、管理職を除くすべての正社員が加盟する社員会といった従業員代表組織が結成され、経営層との協議や意見交換のほか、従業員間のコミュニケーションを図っています。 なお、組合や社員会に属していない管理職や新任役職者に対しては、労使にかかわる制度や基準に関する説明会を適宜実施しています。
ムラタでは、法律で定められた年次有給休暇制度のほか、「自己実現特別有給休暇」「自己啓発支援特別休暇」の2制度を設けています。 前者は、年次有給休暇のうち2年間取得されず、消滅した有給休暇を年2日ずつ積み立てて、リフレッシュ・ボランティア・介護・看護・治療・育児などの目的で利用可能とする制度です。また後者は、業務に必要な資格修得を目指し、会社を休んで学習に専念もしくは留学する従業員に対して基本給の30〜100%を支給し、個人のキャリアアップを支援するものです。
2008年度からは、労働組合と共同で労働時間に関する専門の委員会を設置して、年次有給休暇の取得率向上や年間総労働時間の短縮に向けて、今後の方向性や施策について継続して協議をしています。
村田製作所では、一担当社を退職した従業員が再度働きたいと希望した場合に積極的に雇用していく「ウェルカムバック制度」を導入しています。
従業員にとっては、退職しても再チャレンジの機会が得られることで働き方の選択肢が広がり、当社にとっても、他社・他業種あるいはライフイベントなど多様な経験を積んだ人材がもつ知見や当社にはない発想・考え方を取り入れることで、さらなる発展・成長へとつなげていけるものと考えています。
この制度の対象となるのは、自己都合によって退職したすべての元正社員で、求人ニーズ発生の都度、一般中途採用と並行して募集・選考します。このウェルカムバック制度を導入することで村田製作所は多様性を活かし、自ら成長しようとする人を応援していきます。
村田製作所では、シニア層が蓄積した知識や経験を活かせる業務機会を提供するための社内公募制度を導入しています。
これは社内各組織が特定の業務について知識・経験を有する人材を公募するもので、再雇用者も対象としています。シニア層のもつノウハウを活用し、社内に継承するとともに、定年退職後もやりがいをもって働ける職場を提供することを目的としています。
セクハラは重大な人権侵害であると同時に、職場環境の悪化を通じて従業員の働く意欲を低下させる規律違反行為です。そのようなことがない快適な職場環境の維持に努めること、まんいち発生した場合の対応や体制整備、被害者の人権やプライバシー保護することなどを明言した「セクハラ防止の基本方針」をムラタは定めています。
そのうえで、全ての従業員に対して「セクシャル・ハラスメント研修会」を実施しています。研修では、セクハラの定義や類型、防止のための方針、発生した場合の被害者・加害者への対応、各自がとるべき行動について具体的な事例を交えながらわかりやすく解説しています。
企業の成長にとってES (従業員のやりがいと成長) はCS (お客様満足) と並んで重要です。ムラタがこれからも成長し続けるためには、従業員が自ら考え、行動し、やりがいを持って仕事に取り組むことが欠かせません。そこでムラタでは、2005年度から2年ごとに、組織の活性度や従業員のモチベーションなどを把握するためのES調査を実施しています。2008年度は、マネジメント層とメンバー間のコミュニケーションの量と質の向上にフォーカスし、「協力し助け合う組織づくり」や「思いやりとやさしさのあふれた組織づくり」をめざして、マネジメント層の気づきを促すプログラムを部門長以上を対象に実施してきました。今後は各職場へ展開し、上司・部下が夢を語り合える機会を増やし、やりがいと成長を実感できる職場づくりを進めていきます。
ESとは？
CSがCustomer Satisfaction (お客様満足) であるのに対し、ESはEmployee Satisfactionすなわち従業員満足のこと。ムラタでは、これを「従業員のやりがいと成長」と定義し、従業員がやりがいを持って働き、仕事を通じて自らの成長を実感できる会社にしていきたいと考えています。
村田製作所は、従業員が開発した新技術に対する報償制度を設けています。特許出願したとき、登録になったとき、社内実施したとき、他社から実施料収入を得たとき、など一定の要件を満たす場合に報償しています。
新技術の評価にあたっては発明報償審議委員会で審議するとともに、従業員からの異議申立を受け付ける仕組みを整え、評価の公正性を担保しています。なお、2008年度は、延べ4,570人の従業員を報償しました。
ムラタでは、業務が原因の病気や災害リスクの少ない安全な職場を目指し、設備リスクアセスメントや化学物質管理を進めてきました。 その結果、設備や化学物質による休業災害の発生比率は低下していますが、一方で、歩行時や物品移動時に発生したものが約70%でした。 この状況から労災発生件数を削減するには、現行の対策を継続すると同時に、安全衛生活動にマネジメントシステムを導入し、従業員全員が参加することで安全衛生活動のレベルアップを図る必要があると考えました。そこで、2010年度からの労働安全衛生マネジメントシステム導入を目指し、安全衛生活動の仕組み再構築に取り組みます。
2008年度のムラタにおける労働災害発生頻度は、度数率で0.48 (村田製作所単体0.08) という結果になり、前年より悪化しました。これは、物品移動時、歩行時における捻挫や打撲及び骨折事故があったためです。
労災度数率推移
注意：日本語冊子と08F度数率が異なるのは、CSR報告書発行後に労災保険不支給判断が1件あったためです。
最近ではAEDを見かけることが多くなりましたが、ムラタでも事業所にAEDを設置し、定期的にその取り扱い講習を実施して、従業員やお客様の万が一の事態に対応しようとしています。2009年1月には、福井県鯖江市の関係会社へ来社されたお客様が急性の心臓病を発症し、心肺停止状態になりましたが、従業員がAEDを使って蘇生処置を行い、救急車で病院へ搬送して尊い命が救われるという貴重な経験をしました。
AEDによる人命救助で鯖江・丹生消防組合本部より感謝状が授与されました。
“未来の扉”で新たなる挑戦
入社後研究開発から事業化そして事業終結と、会社人生の半分をある商品の主担当として経験しました。残りの半分、もう一度花を咲かせて会社に貢献したいと思い、未来の扉にテーマを応募しこれが採用されて孤軍奮闘しています。全く異分野の世界で体制づくりからのスタートでしたが、今では社内外に沢山の協力者ができ精力的に研究を進めています。研究の一番のエネルギーは情熱だと思います。未来の扉は会社がその情熱に呼応してくれるすばらしい制度だと思います。